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本帖最后由 不二如是 于 2016-10-14 15:43 编辑
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无论互联网上传播的事件，组织结构内的人际关系和国际政治，人和人的亲疏远近，一个组织或公司的能力界限，背后都有一个隐藏的变量:
信任。
我们这个社会的病，大抵也可以归结到这个变量的缺失。
有人提出过一个公式：
结果 =（策略执行）× 信任
信任这个隐含的变量，常常被忽略。
拿公司为例。
总有一些公司在创业的时候，战斗力爆棚。
变大以后，做什么事都变得难以推进。
老板就奇怪了：我这么聪明，战略没有错，人人都夸我犀利；若论执行力，下面的兄弟也都是业界翘楚，大价钱挖过来的，怎么聚在一起就成不了事呢？
他很有可能没有注意到信任这个隐含的变量。
缺乏信任的组织，机构运作如同生锈的齿轮。
跨部门之间的合作沟壑林立，还美其名曰“靠刷脸” 。
随着组织日渐臃肿，自我感觉良好的老板会奇怪地问：“为什么你们都不能像我这样？”
他不晓得自己的任性对信任的破坏起到的标杆作用，还在那里奇怪，为什么我们回不到刚创业时候了。
能够做大的企业，都懂得用制度和文化去弥补人性的曲木。而企业带头人能够身体力行，则是对“信任”的最大维护。
“我设立的这套制度，对自己是例外的”，抱着这样想法的老板很难理解甘地那句话—— “My life is my message（我的生涯就是我的讯息）” 。
甘地早年的追随者尼赫鲁，因为在带领印度走向现代化的理念和甘地不合而分道扬镳。
但尼赫鲁说，甘地说过的，他都会要求自己先做到，他是永远可以信赖的。
信任有一个涟漪效应。
他不会让你抵达顶端，但等你抵达后，他会让你留在那里。
首先对自己的能力是信任的，对自己然诺守信，然后才可能培养互信，再一环环扩展到组织的信任、社会的信任。
每一次涟漪外扩，等同于光子的跃迁，需要相当的能量，需要必要导致信任和“预先给予的信任”的行为。
1
信任的破坏，是一个热力学不可逆过程。这就像公牛闯进了瓷器店。
信任被伤害的感觉相信人人都有。
那么，有些人天生就被人信任吗？
或者诚信的人、好人想当然地容易被人信任，是这么简单吗？
事实上，不是的。产生信任需要具备四个要素：
其中两个要素属于品德：
还有两个属于能力范畴：
举个例子。
当你得的是感冒发烧一类小病的时候，你信任的是那种特别有医德的平凡医生
—— 不要给我开死贵的药、做死贵的检查，用平常的药解决是最好的 。
这时候你看的是诚信和善意的动机。
而在需要做难度很大的心血管类手术的时候，你会打听谁的手术水平最高，你希望他最好收礼物和红包。
因为如果能事先收取红包的话，这个手术八九不离十就有把握了 —— 现在你信任的是能力，至于这个医生的品德，已经退居其次了。
所以你看，信任并不会因为你是值得信赖的好人就可以轻易获取。
2
想要在竞争的世界里活下去，你得有能力，还得有值得信赖的历史。
这就是为什么诸葛亮说“勿以恶小而为之”。
因为出来混，迟早要还的。
个人或者企业在幼小初创的时候就要重视底线，抱着等发达了再洗白白的心态，定会失败。
因为人性对信任，是要算旧账的。
为什么德国总理勃兰特为二战时德国犯下的罪行下跪，如此震撼人心？
因为他为德国重获信任做了关键的切割。
如果一个人在过去有意做了危害他人的事，过后从未为此反思和道歉，以为今日的发达能够扭转过去的“不得已” ，大约都是痴人说梦。
心理学指出：“人们惯以动机开脱自己，以行为评判他人。”
你所谓的不得已，是他人根本无意了解的动机。
人们看的是你的行为，做过什么，是否认过账。
现实中，互联网上抹黑对手的惯常手段，就是在对方的动机上做文章
—— “哎呀呀，她哪里是为了做慈善，她是为了邀功出名啊”、“哎呀呀，他绝对是为了炒作才这样做的 ”
这都是从质疑动机来破坏信任。
理清和坦白自己的动机，会让更多的人信赖你。
3
要全记住并不容易，能做到“己所不欲勿施于人，己所欲，慎施于人”，就差不多了。
曾经读到过一篇文章，讲某公司用水印技术查证员工是否违反信息安全条例。
当越来越多的人从事安全行业，或者炒作安全行业的就业形势和喜人前景的时候，这个社会的信任成本就到了危险的边缘。
信任的最大秘密是，它首先是无私给予的。
想要赢得信任，你要先给予。
就像一个小故事中讲的那样：
在任何关系中，信任的本质不在于这个关系绑定了什么，而在于它粘连了什么。
所以，你要抓住爱你之人的手，而不是期望他们抓住你的。
因为牵手不仅仅表达关心，也表示你对那个人的信任和爱。
所以，本来事情就是这样的时候，不要抱怨什么“道德亡沦、为啥半夜猪圈母猪发出尖叫云云。。。”
下次
你不妨试着
先伸出手~ |
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狗仔卡
发表于 2016-9-28 08:36:55
置顶卡
千斤顶
显身卡
发表于 2016-9-28 09:36:52
楼主
发表于 2016-9-28 13:14:12
发表于 2016-9-28 15:07:03
一直以为"勿以恶小而为之"这句话是孔子说的- -，原来是孔明说的。
